“Vender productos o servicios se ha quedado obsoleto”

Irene González López, directora financiera de FiTalent, el fondo de inversión de Grupo Everis – NTT Data, invierte en startups de base tecnológica con fuerte potencial de crecimiento, resalta la importancia del diseño y el storytelling para las empresas que empiezan. Además, imparte talleres de innovación y áreas especializadas económico-financieras en distintas Escuelas de Negocio y Organizaciones.

Entrevista por Mariano Sarmiento y Daniel Esteban

 

 

Irene busca “equipos comprometidos y con visos de tener un crecimiento exponencial”. Profesionalmente siempre se ha movido en áreas económico-financieras. “Soy muy defensora de que la aptitud se puede aprender pero la actitud viene de saque y no hay segundas oportunidades para causar una buena primera impresión. Mi lema en la vida es: “gente buena, buena gente”. “Puedo sacar mi lado más friqui y revisar excels, balances, modelos de negocio, inversión, etc., pero si un proyecto no me entra por los ojos y por lo que me transmitan las personas, nunca obtendrán mi voto positivo para invertir.

Porque al final, los proyectos y las inversiones no son más que relaciones humanas en las que también obtienes un retorno económico. Pero en el día a día, si ya tenemos un roce desde el principio, que difícil va a ser cuando convivamos juntos y formemos parte de una familia que se llama capital de una compañía. Aunque suene a tópico, es algo clave: el equipo, la gente, las buenas personas, las buenas intenciones. Más allá de que entremos en temas más técnicos, estoy convencida de que la clave son las personas.”

 

P: ¿Han rechazado muchos proyectos porque el equipo no les gustaba?

 

Irene González López: Claro, hemos visto proyectos técnicamente espectaculares que hemos rechazado porque el equipo no nos convencía. Puede ser que los perfiles del equipo no te convenzan de inicio o que no tengan la humildad de poner sobre la mesa las carencias que tienen. Y esto, quizás, es todavía más grave. Hay personas que dicen: “Yo soy el CEO de la compañía”, pero quizás lo que se les da realmente bien es ser director de laboratorio y desarrollar el roadmap de un nuevo fármaco o una técnica de una aplicación compleja. Quizás ese es su foco y necesita a alguien que le de esa visión de desarrollo de negocio.

Por ejemplo, en áreas de TIC, vemos mucho que alguien viene a vender una aplicación y nosotros le preguntamos:

“¿Qué vendes, un producto, un servicio, un one-shot, un proyecto ad hoc?” Y a veces nos contestan: “Bueno, lo podría hacer todo,” y nosotros le decimos que eso no es posible porque cada cosa tiene una estrategia distinta: desde el B2C, es decir la venta al consumidor individual, hasta el B2B, trabajar con Bankia o con el Santander, etc… La visión y la estrategia son completamente distintas.

Por ejemplo, la pura comercial: un CEO, si es CEO no puede ser también el director comercial, porque un CEO tiene sobre la mesa el tener que consultar cómo va la empresa a nivel financiero, a nivel de equipo, a nivel de marketing, y al final su día a día es gestionar el avance de las distintas áreas e ir consiguiendo que los hitos y los plazos se vayan ejecutando. Pero nos encontramos muchas más veces de las que nos gustaría con personas que no son capaces de asumir que tienen esas carencias o que su equipo estima que tienen esas carencias. Necesita una persona que le ayude en todo lo que es gestión de recursos humanos y es muy importante que le asesoren en cómo se va a distribuir cierto producto y que le quiten de otras tareas que no son las esenciales.

Muchas veces encontramos proyectos que técnicamente no son tan perfectos, pero que nos presentan una aplicación que nos aseguran que van a pivotar y a presentar al sector banca, que en lugar de poner el foco en EE UU van a empezar por Europa. Nosotros pivotamos la estrategia, y como hay un equipo estupendo detrás, son capaces de sacar el proyecto adelante. Aunque quizás la orientación o el producto o las funcionalidades presentadas no sean las mejores, nos convencen. Además, nosotros no buscamos proyectos que inventen la aspirina todos los días; la innovación es muchísimo más que un gran descubrimiento.

Innovación es hacerlo más fácil, más rápido y más barato, de otro color, que guste más, hacerlo en un canal distinto. Ojo, que si encontramos la aspirina, fenomenal, pero innovar va mucho más allá. Con todo ello, lo importante es el equipo, la gente. Sin un buen equipo, no sacas nada.

 

P: Dentro de la innovación, ¿qué importancia le dan al tema del diseño?

 

IGL: Me salgo un poco de mi gorra de FiTalent y os cuento que estuve trabajando dos años como directora financiera en una startup. Fue superinteresante porque la vi crecer; éramos 15 personas y cuando yo salí de allí, era una empresa de casi 60 empleados y facturaba ocho millones de euros. Estaba enfocada en el sector ciclismo, de origen valenciano. Y era maravillosa, hacía nuevas aplicaciones para poder entrenar en casa. Bkool permite entrenar en casa mediante un rodillo en el que puedes incorporar tu propia bici, pedalear y además elegir un simulador de software que habíamos desarrollado inhouse, que permite elegir entre diferentes sesiones grabadas: dar una vuelta por Madrid, subir al Tourmalet. El rodillo tenía unos imanes, era un rodillo inteligente, que en función de las características de la sesión que se eligiera, aplicaba más o menos dureza y potencia.

 

P: ¿Estaba enfocada al mundo profesional o también al amateur?

 

IGL: A quien quisiera. Estaba destinado a personas en cualquier parte del mundo. En los países nórdicos tenía mucho éxito porque como llueve mucho y hace frío a menudo, la gente entrenaba en casa. Cuando entramos, la compañía era como un gran transatlántico y el diseño era un área chiquitita que iba remando en paralelo y no estaba conectada ni con el diseño del producto ni con la innovación cuando pensábamos en nuevos productos. Y entonces entró un nuevo CEO y el diseño acabó convirtiéndose en algo estratégico. Yo creo que no tiene sentido pensar en un desarrollo de producto o en el desarrollo de una estrategia empresarial o comercial y tratar de meter el diseño al final y decir: “Vamos a tratar de ponerlo bonito”. Mi experiencia es que aún estamos en esta fase, cuando en realidad el diseño es algo que debe incorporarse desde el principio porque el diseño es mucho más que eso.

El diseño te puede ayudar a hacer un perfil de cliente y a hacer una propuesta a ese cliente, a decidir cuál es la estrategia o el discurso a seguir en función del objetivo de cliente o de empresa a la que quieras seguir.

 

Porque no es lo mismo vender un producto en Egipto que en España y esto quizás ya tiene que ver con el más puro estilo de marketing, por ejemplo el diseño de un envase o de un producto.

Pero a mí me gusta entender el diseño como el discurso del propio producto, o sea el discurso de cómo vendo mi negocio, mi estrategia, mi producto, mi servicio. El diseño tiene que estar incorporado ahí.

 

Lamentablemente, eso no lo veo tanto. Veo empresas en las que sí, y da gusto ver cómo desde la presentación inicial te ofrecen el producto o el servicio que comprar. Hace poco leí un informe de CB Insights que decía que las oportunidades en las que habían invertido las empresas de capital a nivel europeo habían fallado no por cuestiones del equipo emprendedor, sino de que en realidad no existía la oportunidad de mercado. ¿Por qué ocurre esto? Porque muchas veces las compañías se lanzan a testar sin tener un primer prototipo validado en el mercado, es decir, un primer producto viable, y ahí es donde tenemos que empezar por el diseño, porque a lo mejor el producto es estupendo técnicamente, pero como no hemos incorporado el diseño ni cómo saber venderlo, pues se nos ha caído en esa fase.

Por lo tanto, el diseño es fundamental. Sin embargo, lo veo menos de lo que me gustaría. Me gustaría verlo más, y además desde el inicio; al igual que hablamos de áreas claves como el marketing o el desarrollo de negocio, pues no sé si al diseño tratarlo como un área estanca o que cada uno se empape bien de lo que significa incorporar el diseño en el discurso. Al final lo que tienes que hacer es vender tu producto, vender tu servicio, y para mí va más allá. Yo digo: “Véndeme tu experiencia”; es decir, véndeme la experiencia de que yo compre tu producto o tu servicio. Y estoy hablando desde que me vaya a comprar tu nuevo fármaco en la farmacia o un nuevo analizador de páginas web o un nuevo SEO, a que vaya a comprarme un nuevo libro.

Creo que el diseño es fundamental en tanto en cuanto el vender productos o servicios se ha quedado obsoleto. Hay que dar un paso más. ¿Cómo nos diferenciamos del resto?

 

Vendiendo experiencias, y para vender experiencias necesitas tener algo diferencial en tu proceso de venta de ese producto o servicio, y el diseño es clave en ello.

 

P: Vamos a hablar del asunto de la narrativa empresarial, de cuando se acercan las startups a las empresas para buscar financiación y cómo hacen esa puesta en escena.

 

IGL: Pues aquí se necesita mucho asesoramiento y mejora, según lo que yo veo. Os estoy hablando de fondos de inversión, de Esade, de IESE, de Keiretsu, Lanzadera; es decir, foros de inversión de primer nivel en los que yo, que llevo trece años en el mundo del capital riesgo, he visto una gran diferencia desde que empecé a ahora, pero donde con todo sigue habiendo empresas que adolecen muchísimo en su primera puesta en escena. Y yo siempre les digo: “Tenéis solamente siete minutos para que a mí me parezca atractiva vuestra propuesta”.

El otro día os comentaba que, desde agosto de 2017, que iniciamos oficialmente la segunda fase de inversión de FiTalent, hasta marzo pasado, mis compañeros y yo hicimos un control de los proyectos que habíamos visto y habían sido 345 empresas, que disponen de tan solo siete minutos para que su planteamiento nos parezca atractivo, tomemos nota, pongamos un tic en una hoja y nos digamos: “Les vamos a llamar”.

 

P: De esos, ¿cuántos les resultaron interesantes?

 

IGL: Pues después de seleccionar entre esos 345, hemos invertido solamente en 6, así que el ratio es brutal. Y estoy segura de que me he dejado proyectos buenísimos que no he seleccionado inicialmente porque no han preparado bien la charla para el público al que iba dirigida. Eso mucha gente no lo tiene claro. Es decir, no es lo mismo dar una charla en una escuela de negocio que a estudiantes de 4º de la ESO, que en un foro de inversión donde hay inversores.

A veces en un foro de inversión en el que están hablando a personas potencialmente interesadas en invertir en su compañía, nos hacen unas presentaciones técnico-algorítmicas de las que pienso que están fenomenal, pero no, gracias. No tengo ningún interés en que me cuenten en ese momento la base técnico-científica de una solución, porque si me parece interesante, le voy a decir a uno de mis asesores que llame a esa empresa, se reúna con ella y hablen de cuestiones más técnicas. Si al asesor le parece bien el proyecto, entonces me da su feedback.

En una primera presentación yo quiero que me enganchen: cuál es el modelo de negocio, cuál es la oportunidad, por qué hemos de invertir en esa empresa en concreto y no en el competidor que hace exactamente lo mismo con algo diferente. Es la pregunta que siempre les hago: “¿Por qué tengo que invertir en ti?” La respuesta puede ser: “Porque tengo un equipo diferencial”, “porque tengo una propuesta que nadie más hace”: de acuerdo.

Cuando veo una presentación en la que me dicen que no tienen competidores, que son los únicos en el mercado y que no hay nadie mejor, pues entonces digo que no, porque eso significa que no han hecho ni medio análisis, ya que no solo existe la competencia directa, sino también la indirecta.

 

Por ejemplo, empresas que hacen productos sustitutivos o que llegan al mismo resultado pero desde un planteamiento distinto, con una solución distinta pero que cubre la misma necesidad. Los proyectos tienen que encajarnos. Queremos una presentación en la que, en siete minutos, nos cuenten cuál es la solución, cuál es la oportunidad, cuál es el modelo de negocio, que muchas veces se deja olvidado.

Es decir, cómo vamos a hacer dinero, cómo se va a vender, porque muchas veces nos presentan cuatro estrategias distintas, pero que no responden a la pregunta básica que es cómo va a llegar el dinero a su cuenta corriente.

Luego, cuando estás en un foro de inversión, cuéntame, no tengas ningún miedo, si te lo voy a preguntar: “¿Qué valor le pones a tu compañía?” Y nos contestan que eso es un dato confidencial, a lo que yo alego que entonces no presenten en ese foro. Es decir, si se va a un foro de inversión donde delante se tiene a gente con dinero, en la quinta diapositiva como tarde quiero ver cuánto vale la compañía y qué cantidad de inversión se está buscando.

 

P: ¿Y esa información no se da comúnmente?

 

IGL: Ojalá, pero en muchos proyectos no se da, y cuando he preguntado, me han puesto la cara colorada diciéndome que estoy preguntando información confidencial, a lo que respondo que pensaba que se había confundido de foro. Es decir, tienen un espacio en el que 20 potenciales inversores han hecho hueco en sus agendas y nos han reunido en una sala durante tres horas para ver 15 proyectos: es tu oportunidad de ponerte las mejores galas. Y muchas veces también pasa que han de plantearse quién debe presentar. Yo ahí también les diría a las empresas que lo pensaran bien. No tiene que presentar siempre el CEO, sino que presente quien lo haga de una manera más atractiva, quien mejor transmita el mensaje. Quizás esa persona no sepa la solución técnica, pero yo siempre les digo que no tengan miedo, porque el público no sabe el contenido de la presentación. Siempre tienen la seguridad de que nadie sabe más que ellos de lo que van a decir. Yo les digo lo mismo a las compañías: “Nadie sabe mejor que tú de tu compañía, así que si cuentas alguna mentira, va a colar”. Luego ya, cuando se profundice en la charla, y yo rasque, ya veré si la compro o no. Pero de primeras, házmelo atractivo, que me llene los ojos.

Muchas veces, yo he escogido a una empresa porque me ha enamorado cómo la han presentado, aunque la empresa no sea innovadora o tenga un montón de competidores. Pero si la saben presentar, van a conseguir vender mucho. Y esa es la clave. Pero muchas veces se empeñan en que vaya el director técnico de la compañía y yo muchas veces me encuentro con presentaciones brutales, pero en cuanto le hablas de marketing, de estrategia de mercado, del modelo de negocio y monetización, de descuentos a los clientes, eclosiona, porque no está presentando quien tiene que presentar. Tiene que presentar la persona que mejor actitud tenga para ponerse delante de un auditorio; es muy posible que le hagamos preguntas porque estamos interesados en su proyecto, así que debe tener esas dotes sociales de saber manejar con mano izquierda y derecha preguntas malas, buenas y retorcidas y, sobre todo, saber decir: “Me gusta mucho su pregunta, ¿qué le parece si durante el café la abordamos más a fondo?” Y así se tiene una salida elegante que convence.

Pero muchas veces nos encontramos con esos perfiles supertécnicos haciendo la presentación. Se olvidan de que las cuestiones técnicas se pueden abordar en una segunda fase.

 

Pero de saque, que me enamoren con alguien a quien quizás hayan contratado justo para la presentación, que puede ser un colaborador. A veces nos hemos encontrado con alguien que presentaba muy bien y al preguntarle qué cargo ostentaba en la empresa nos ha dicho que es un asesor de la compañía. Pues nos parece genial, porque ha sabido contarnos la presentación. Y ya, al decir nosotros que nos ha parecido interesante, es cuando montamos una reunión con el equipo directivo. Y si, por el contrario, de primeras hubiera venido el director de Operaciones o el CEO, quizás no nos hubiera gustado. Lamentablemente, esto ocurre muy a menudo, no cambian el chip. Ves a algunas que sí van cambiando de mentalidad, pero les cuesta mucho.

Ojalá dispusiera de fondos ilimitados para invertir en muchas empresas, pero muchas veces les tengo que decir que, de seis empresas, solo puedes invertir en una. Eso no quiere decir que cinco proyectos sean malos y uno sea buenísimo, sino que tengo que elegir dónde poner mi dinero. Y a posteriori, en las reuniones, salen los comentarios: “¡Cómo me gustó esta persona presentando, o esta otra negociando!”. Nos gusta que las personas sepan llevar una conversación cuando la cosa se complica o cuando hay diferentes opiniones, que sepan lidiar.

Hay que tener banderas rojas que son inamovibles, pero también banderas naranjas de las que sabes que te vas a tener que dejar plumas. Esas actitudes sirven igual en una presentación que ante una pregunta complicada.

 

Aunque, normalmente, en los foros los inversores somos muy educados porque sabemos que los ponentes están muy nerviosos o que para ellos es la primera vez que presentan. Pero también pedimos que se preparen la presentación, que se pongan delante del espejo. ¿Sabéis cuántos proyectos se quedan a media presentación porque no les ha dado tiempo a presentarlos en siete minutos? Si tienes siete minutos y lo sabes desde hace un mes, ¿cómo nos traes una presentación de veinte diapositivas?

 

P: Hay que montar una academia para enseñar a presentar.

 

IGL: Totalmente. Además, en los foros de inversión actualmente van todos con el reloj, porque hay poco tiempo.

Si tienes siete minutos, preséntame solamente seis diapositivas y ve al grano: “Soy el mejor porque tal, mi solución es esta y voy a venderla así, este es mi primer cliente y aquí os paso mis proyecciones financieras, y estos son mis crecimientos, y valgo tanto y busco tanto dinero porque voy a invertir en esto y quiero ser de mayor esto”. No cabe literalmente nada más.

 

El otro día nos presentaron 20 diapositivas donde se quedaron en la presentación de la solución técnica. No me sirve, ya que no he visto ni cómo lo vendes, ni cómo lo desarrollas, ni cuáles son tus próximos pasos de desarrollo de producto. Vale, estás en la fase uno, pero la competencia te adelanta por la izquierda o por la derecha, por arriba y por abajo, así que cuéntame dónde vas a pivotar y en qué países vas a escalar, con qué aplicaciones y funcionalidades, con quién vas a colaborar; eso es lo que queremos, déjate la solución técnica. Así que, sí, hay que crear una academia de cómo presentar.

 

P: En las relaciones B2B, en una primera reunión, ¿no es conveniente contar cómo haces las cosas?

 

IGL: Claro. Les cuentas por qué eres diferencial, por qué eres distinto. El argumento de que no tienen competidores no me vale. Hasta ahora no me he encontrado ninguna empresa que no los tenga. Hay que hacer hincapié en cuál es el valor añadido de tu empresa, por ejemplo, que se hace el mismo planteamiento que los competidores pero con un 20% de descuento. O que el planteamiento se hace de diferente manera. O hay proyectos, como uno que estamos viendo de publicidad digital, en el que nos han dicho que no tienen ventaja competitiva, pero que el mercado es lo suficientemente amplio para todos.

 

P: Hay empresas que intentan abrir el abanico para coger a todo tipo de clientes y piensan que si lo cierran un poco, se van a quedar sin una parte de clientela.

 

IGL: Sí, hay que fijar el foco. Ahí es donde nosotros les ayudamos en la estrategia y a que se planteen dónde y a quién quieren vender. Abren un abanico espectacular al principio y nosotros les decimos que tienen que poner foco. Por lo menos, no nos gustan las empresas monoproducto o monosoluciones, sino que tratamos de buscar empresas, quitando las de biotecnología, que tengan distintas aplicaciones. Empresas en las que veamos que pivotar, porque va mal o porque no gusta o porque no ha tenido el encaje, sea rápido. Yo no puedo asumir un riesgo de esperar seis meses para pivotar de sector, de cliente o de aplicación; busco empresas muy rápidas, muy dinámicas, muy ágiles. Y eso el equipo lo tiene que tener claro y también tomar la decisión muy madura de, si no ha tenido éxito con cierta aplicación, cortar e iniciar otra. Ha de tratar de aprovechar todo lo que pueda: recolocar equipo, recolocar recursos y a por otra.

Pero es verdad que a menudo pierden el foco en la inmensidad, sobre todo empresas industriales que desarrollan, por ejemplo, nuevos materiales que puede tener aplicación en cualquier cosa. Nos ha pasado y nos sigue pasando con algunas empresas que abren foco en cuanto un cliente se interesa y les pregunta por qué no desarrollar un piloto con ello, pero puede ser un cliente de automoción, mañana puede ser farmacéutico o eólico; es decir, les cuesta mucho enfocar y decidir una estrategia clara. Al final un inversor busca la gestión eficiente de sus recursos y de la compañía.

Aquí me voy un poco, pero quiero hacer referencia a que nosotros, como capital riesgo, cuando invertimos no podemos asumir el riesgo de que una compañía se quede sin liquidez al menos antes de los 18 meses de que hayamos invertido en ella. Si pasa eso, es que yo no he hecho un buen análisis de la gestión de recursos. Tengo que ser capaz de analizar si me creo esos ingresos, esa rapidez de conseguir clientes, esa capacidad de cerrar acuerdos. Tengo que ser capaz de decidir que con esa liquidez puede aguantar 18 meses porque, de otro modo, el riesgo para un inversor es inviable; mi comité me despediría. Y una empresa tiene que saber hacer eso: gestionar eficientemente sus recursos. Nosotros lo que hacemos es ayudarles en ese aspecto: cuál es el foco, cuál es la estrategia, y después definir bien qué recursos se necesitan para cada cosa, pero no abrir el abanico de saque, porque es verdad que de repente cierras una ronda y tienes un importe considerable en la cuenta corriente, lo cual a todos nos gusta, pero hay que ser muy maduros y exigentes con lo que le estamos pidiendo a ese dinero. Pero sí, hay que saber poner el foco y saber posicionarse, a qué tipo de clientes se quiere llegar.

Por ejemplo, si alguien nos dice que quiere llegar a la vez a Telefónica, Vodafone y Orange, les decimos que en un año podrá llegar al departamento comercial de una sola de esas compañías. Ese matiz de realidad les falta a muchas empresas. Otra cosa que también siempre les digo es que no me cuenten cómo van a vender los 300 millones el quinto año, sino cómo van a cerrar sus tres primeros clientes.

 

Queremos que nos lo presenten a nosotros como si fuéramos el cliente, y si eso nos convence, continuamos adelante. Tienen que explicarnos qué contactos, qué padrinos tienen, porque esto va de padrinos. Si no tienen y podemos ayudarles nosotros, perfecto. Tienen que contarnos su propuesta de valor y por qué Telefónica les va a escoger a ellos y no a los 300 proveedores que diariamente les escriben para ofrecerles los mismos servicios o productos. Cuando nos dicen que no tienen competidores, les decimos que eso es un error. Hay que insistirles; no se trata de los números, sino de las personas, de que sepan venderlo y llegar al comprador.

 

P: Hay tres elementos que conjugan bien, que son la innovación, la creatividad y las finanzas. ¿Cómo se consigue eso?

 

IGL: Cuento una anécdota a este respecto. Una de las cosas que más me gusta en el mundo es dar clase. Doy clases en distintas escuelas de negocio y es lo que más me llena. Me encanta poder transmitir el poco o mucho conocimiento que tenga de algo. El enfoque de mis clases es que me siento con mis alumnos como una más y les cuento experiencias, que creo que es lo que vale. Les cuento cosas que me han pasado, casos prácticos, conjugando la teoría con la práctica, porque creo que así es como se aprende. Yo terminé un máster hace dos años y me quedaba con los casos prácticos que me contaban. Doy clases de finanzas corporativas y de economía internacional, pero las clases que más me gusta dar son las de innovación. Imparto unos talleres en una escuela de negocios de Alicante, Fundesem, y les doy un taller de innovación y les propongo una nueva metodología de resolución creativa de problemas, que al final no es más que poner en orden cosas que hacen ellos todos los días sin darse cuenta. El taller es de cinco horas y yo les propongo un reto; les explico la teoría al principio y luego los divido en grupos y les doy diferentes perfiles. Y tienen un caso que siempre es real.

Y me pasa que, cuando el director de la escuela me presenta a los alumnos y les cuenta todo mi currículum financiero, muchos de ellos están deseando preguntarme por qué me dedico a la innovación. Y yo les digo que predico con el ejemplo, porque soy una amante de las finanzas, pero también de la innovación. Muchos de ellos me dicen que también les ha pasado eso durante toda su vida. En mi primera etapa en Everis, estaba en el equipo financiero troncal, que era muy técnico y financiero, y salí porque anhelaba hacer algo distinto. Sé que las finanzas son mi mundo, me encantan los números, ver modelos de negocio, rascar debajo de ellos, valorar compañías, la relación con los bancos, las negociaciones. Pero cuando salí, estuve en el equipo de dirección de Altran y me fascinó. Al trabajar en capital riesgo, siempre había estado muy conectada con el mundo de las startups, así que me encanta estar un mes analizando una empresa biotecnológica, al siguiente mes una de energía eólica y al tercer mes estoy analizando una negociación de una empresa de galletas. El mundo de la innovación me encanta. No sé si soy creativa o no, a veces he tenido mis dudas, pero desde luego, cuando tengo una operación y voy avanzando en un business plan, no abro una hoja de Excel, sino que cojo hojas en blanco. A la gente de mi alrededor le sorprende mucho. Y cuando ya tengo mis hojas en blanco con toda la información colocada como yo quiero, ya abro un PowerPoint y la vuelco allí.

Por otro lado, por parte de mi madre me encanta el mundo del arte, adoro pintar y también me encanta la música. En los talleres de innovación me lo paso mejor que los alumnos. Espero poder seguir conjugándolo con el mundo de las finanzas, que es algo tan áspero. Siempre me meto en jardines donde no me llaman, pero que luego salen bien. Me encanta picotear. Si me quedara solo con el mundo de las finanzas, me pasaría lo que me pasó hace tres años, que me dije a mí misma que necesitaba oxigenarme y hacer cosas nuevas. Luego volví al mundo de las finanzas porque me gusta la base pero, por ejemplo, ayudo también como facilitadora en sesiones con clientes que pueden ser aburridas y necesitan que alguien las amenice.

 

P: Hay una tendencia ahora. Están utilizando el arte contemporáneo para cambiar el sistema educativo, y están metidos los de siempre, los países nórdicos. Creo que tiene que ver con el nivel de abstracción que tiene el arte, el mundo de las ideas. Ese nivel de abstracción te ayuda, aunque luego se aterrice en cosas concretas, como por ejemplo las finanzas. Y lo que nosotros hacemos, la comunicación, también es algo muy concreto.

 

IGL: A mis alumnos les digo que, cuando tienen una idea, lo más fácil es ponerle contras o pensar en por qué no es posible realizarla, porque siempre pensamos en lo negativo. Y les digo que piensen en el mito de la pompa de jabón, que es muy débil pero puede volar muy alto. Si esa pompa de jabón se pincha con un aspecto negativo, entonces se destruye. Y yo les digo que se tienen que enfocar en los aspectos positivos, incluso aunque crean que no los hay, para reforzar esa idea. Y cuando tengan esto claro, entonces ya podemos buscar. No los aspectos negativos, sino quizás las desventajas, pero las transformamos. Así que, con cosas muy prácticas, les ayudo a no destruir esas ideas al inicio.

Y luego en los talleres salen cosas geniales. Siempre les digo que pasen del mundo de las ideas, de la abstracción, de lo ridículo, de lo que no tiene sentido a algo más terrenal, que toca el día a día. Porque en el día a día ya sabemos lo que hay, qué problemas hay, así que necesitamos otros recursos que nos saquen de la caja y nos den otro tipo de ideas. “Si quieres un resultado diferente, no hagas siempre lo mismo”. A mí esta frase de Einstein me ayudó en su día a cambiar de trabajo. Había entrado en una dinámica rutinaria y me di cuenta de que tenía que cambiar algo. No significa que ese paso sea fácil, pero hay que buscar cosas distintas si se quiere obtener otro resultado.

 

Irene González López es licenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid y ADE por la Universidad Francisco de Vitoria. Executive MBA en IE Business School. Máster en Liderazgo Humano y Profesional por la Universidad Francisco de Vitoria. Es profesora de innovación y áreas especializadas económico-financieras en distintas Escuelas de Negocio y Organizaciones.